Podcast Episode #12 – im Gespräch mit Johannes Ellenberg

Veröffentlicht von Daniel

am 1. Dezember 2016
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Hallo und herzlich Willkommen zur 12. Ausgabe des HIRNDRANG Podcast.

Ich habe mich zu dieser Episode mit Johannes Ellenberg unterhalten. Er ist Gründer und Geschäftsführer von Accelerate Stuttgart und ein zentrales Gesicht der aufstrebenden Startup-Szene der letzten Jahre in Stuttgart und vor allem deren Förderung. Ich habe mich mit ihm natürlich über Startup-Kultur, über die Entwicklung neuer Ideen in bestehenden und neuen Unternehmen unterhalten und natürlich über das Thema schlechthin, Digitalisierung, digitale Transformation, Industrie 4.0 oder wie man das auch immer schimpfen will. Ich wünsche auf jeden Fall viel Spaß in den nächsten 40 Minuten.

Transkript von Episode #12

Hallo und herzlich Willkommen zur 12. Ausgabe des HIRNDRANG Podcast. Wir biegen auf die Jahresende-Zielgeraden ein, aber fertig sind wir noch nicht. Da geht noch was. Ich habe mich zu dieser Episode mit Johannes Ellenberg unterhalten. Er ist Gründer und Geschäftsführer von Accelerate Stuttgart und ein zentrales Gesicht der aufstrebenden Startup-Szene der letzten Jahre in Stuttgart und vor allem deren Förderung. Ich habe mich mit ihm natürlich über Startup-Kultur, über die Entwicklung neuer Ideen in bestehenden und neuen Unternehmen unterhalten und natürlich über das Thema schlechthin, Digitalisierung, digitale Transformation, Industrie 4.0 oder wie man das auch immer schimpfen will. Ich wünsche auf jeden Fall viel Spaß in den nächsten 40 Minuten. #00:01:04-3#

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Johannes: Ja, hi, ich bin Johannes. Johanns Ellenberg, Unternehmer aus Stuttgart. #00:01:11-4#

Daniel: Ja. Was machst du? Erzähl. #00:01:15-7#

Johannes: Ich habe mich mit Leib und Seele dem Thema Startup und Innovation hier in Stuttgart und Baden-Württemberg verschrieben. Vor 5 Jahren habe ich eine Initiative mit 2 Mitgründern ins Leben gerufen, Startup Stuttgart. Inzwischen betreiben wir ein Accelerator Programm für Startups und helfen etablierten Unternehmen wieder innovativ zu werden. #00:01:41-8#

Daniel: Okay. Accelerator bedeutet? Für die, die es nicht wissen. #00:01:47-1#

Johannes: Gut, dass du fragst. Also ein Accelerator Programm ist, wenn man so will, ein strukturiertes Programm, das einen bestimmten, definierten Anfangszeitraum hat und einen definierten Endzeitraum und während dieser Zeit bekommen die Startup-Unternehmen ganz konkrete Hilfestellungen methodisch Ressourcen, Kapital, um eben in diesen sechs Monaten so schnell wie möglich Fortschritte zu machen und ihre Produkte, ihre Dienstleistung am Markt zu validieren. #00:02:18-2#

Daniel: Wo wir bei dem Thema sind, du hast es ein bisschen das tatsächlich auch schon beantwortet. Was brauchen denn Startups oder ich sage mal neue Ideen, um zu funktionieren oder zu wachsen, aus deiner Sicht?  #00:02:31-6#

Johannes: Ja. Da gibt’s natürlich ganz, ganz viele Meinungen dazu, was Unternehmen oder was Startups brauchen. Die einfachste Aussage ist immer die, Startups brauchen Geld. Der Meinung bin ich nicht ganz, zumindest am Anfang nicht. Am Anfang brauchen Startups, Unternehmen eigentlich nur eines und das ist Feedback vom Markt und Feedback von reellen Kunden und das ist auch genau das, worauf wir unseren Wert legen, worauf wir achten, dass wir die Ideen so schnell wie möglich gegen reale Probleme in der Welt da draußen challengen. #00:03:10-1#

Daniel: Da fallen mir 1.000 Fragen ein. Wenn ich jetzt eine Idee habe oder irgendeine Firma denkt sich, hey! jetzt habe ich irgendeine Produkterweiterung, neues Produkt, was auch immer. Wie bekomme ich das relativ schnell hin, rauszufinden, ob das jetzt was ist, was taugt oder eben nicht? #00:03:27-4#

Johannes: Das ist ganz einfach. Auf der einen Seite, ich habe eine Idee, ich formuliere Hypothesen. Das eine ist eine Idee, ein Produkt. Aber ich finde ein Produkt oder eine Dienstleistung ist noch kein Unternehmen. Ich muss Hypothesen formulieren, was das Geschäftsmodell angeht, was den Preis angeht, was Vertriebsabsatzkanäle angeht und diese Hypothesen muss ich, bevor ich mit der Entwicklung beginne, am Markt challengen. Das heißt, ich gehe raus, führe mit meinen vorher definierten potentiellen Kunden Gespräche und versuche in diesen Gesprächen herauszufinden, ob ich da auf dem Holzweg bin oder ob da tatsächlich, wir nennen das den Problem Solution Fit, den Fit, die Passgenauigkeit zu Problemen und Lösungen, tatsächlich da ist. #00:04:24-3#

Daniel: Wie sind da deine Erfahrungen? Wie oft passt das bei einer Idee gut, zu sagen, wie stark muss ich dann ein Produkt oftmals verändern? #00:04:34-5#

Johannes: Es ist so gut wie unwahrscheinlich, dass es aufs erste Mal passt. #00:04:40-4#

Daniel: Shit! #00:04:41-0#

Johannes: Das ist tatsächlich so, das habe ich selber praktisch noch nie erlebt. Es gibt vielleicht Ausnahmen, da passt das. Aber eigentlich ist so ein Startup immer iterativer Prozess, das heißt, ich fange an, stelle Hypothesen auf in meinem stillen Kämmerchen und die muss ich dann in einem iterativen Prozess immer wieder mit der realen Welt abgleichen, sodass ich 4, 5 Mal meine Richtung geändert habe, bis ich dann letztendlich auf einer Bahn bin, die tatsächlich funktionieren kann. #00:05:16-7#

Daniel: Jetzt gibt es auf der einen Seite die Startups, neue Ideen. Dazu hätte ich vielleicht noch vorher die Frage. Wie viele Ideen, die so dir begegnen sind denn wirklich als das, was man heutzutage disruptiv bezeichnet, dass man sagt, boah! Keine Ahnung, damit rechnet. #00:05:38-3#

Johannes: Ja. Die Frage ist, was ist disruptiv und wie definiere ich disruptiv? So, aber ich glaube, das ist auch so ein bisschen die Definition, die mir am meisten gefällt, ist die von Peter Thiel, der sagt: eine Disruption oder eine innovative, wirklich innovative, disruptive Idee ist, wenn etwas mindestens zehnmal besser ist wie davor. Das heißt eine Problemlösung, ein Produkt, eine Bedürfnisbefriedigung, ein Prozess ist zehnmal besser als das, was aktuell auf dem Markt schon da ist. Weil das im Endeffekt tatsächlich auch Problemlösungen für schon existierende oder ungelöste Probleme zulässt und miteinschließt. Es gibt Definitionen oder Sichtweisen, da ist eine Disruption schon wirklich einfach nur was, was noch nie dagewesen ist. Dieses Thema, ich kann meinen Kunden nicht befragen, weil er noch nicht mal weiß, dass er das Problem hat und mein Produkt sozusagen erst, wenn ein Bedürfniss befriedigt ist, es noch gar nicht existent war auf dem Markt. Das glaub ich nicht. Von daher glaube ich tatsächlich, dass vor allem wir hier in Deutschland so ein bisschen tatsächlich, um noch auf den Kern deiner Frage kommen, dass wir in Deutschland zu ängstlich sind, noch leider und ich hoffe wir können das mit ändern an den wirklich großen Themen zu arbeiten. Ich sehe viel mehr disruptive Ansätze und Ideen im Ausland, vor allem in den USA, als hier in Deutschland. Wir geben uns immer mit kleinen Brötchen zufrieden oder oftmals. Was sehr schade ist, weil wir mehr Potential haben. #00:07:34-1#

Daniel: Ja. Stimme ich dir voll zu. An der Stelle denk ich mir immer. Weiß nicht inwiefern du da zustimmen kannst, es liegt oftmals an der Sprache. Ich weiß aber nicht, ob das da eine Rolle spielt. Ich meine, Englisch halt typisch, englischsprachig funktioniert eigentlich weltweit. Wenn ich immer höre, dann ist es meistens irgendwie so eine Deutschland- oder deutschsprachig fokussierte Geschichte. #00:07:57-8#

Johannes: Ja. Klar. Das ist natürlich so. Wir haben hier in Deutschland oder der Markt für deutschsprachige Produkte und Dienstleistungen ist wesentlich kleiner wie für englischsprachige. Wir haben zwar eine EU, aber nur einen Binnenmarkt. Aber wir haben zig unterschiedliche Sprachen und damit auch Barrieren, ganz klar, also Sprache spielt eine Rolle. Wobei, bei digitalen Produkten ein Produkt auch in anderer Sprache anzubieten, eigentlich auch nicht das größte Problem ist. #00:08:38-9#

Daniel: Jetzt zu meiner eigentlichen Frage. Was sind denn für dich so die wirklich großen Themen? #00:08:48-3#

Johannes: Es gibt eigentlich nur ein richtig großes Thema und das betrifft eigentlich wirklich alles und jeden und das ist die, ich tue mich schwer mit dem Wort, weil es ein absolutes Buzzword ist. Das ist die Digitalisierung. So, aber das ist tatsächlich nur eine Worthülle, die, weiß ich nicht, über alles und jeden angewendet werden kann und auch überall aufpoppt. Aber was steckt denn eigentlich dahinter? Was steckt denn eigentlich hinter dem Begriff? Und das ist eigentlich das Spannende. Digitalisierung bedeutet, dass Informationstechnologie in Prozesse, Dinge, Geschäftsmodelle, Einzug erhält. Und das ist das wirklich Spannende, weil es zu einer Problemverlagerung führt. Zum einen und weil es unsere Wertschöpfungskette radikal ändert und weil wir vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt kommen. Das sind so die drei Effekte. Ich mache ein ganz konkretes Beispiel. Digitalfotografie. Kennt jeder. Analog haben wir noch Fotos gemacht. War r relativ limitierend, immer auf einen Film und gut der eine hat mehr Filme vollgeknipst, der andere weniger, aber es war irgendwie immer ein begrenztes Thema. Fotos. Und warum? Weil es mit Kosten verbunden war. Film kaufen, entwickeln hat Geld gekostet, aber auch Zeit. So. Informationstechnologie, Digitalisierung in dem Bereich Fotografie bedeutet. Ich kann digital plötzlich Bilder mit jedem Smartphone erstellen und die Produktionskosten sinken gegen null. Führt dazu, es wird viel mehr produziert und zwar exponentiell mehr produziert, nicht irgendwie einfach lineares Wachstums, sondern exponentielles Wachstum. Führt dazu, dass vorher Ressourcenknappheit, Mangelverwaltung, wie viele Filme kann ich vollknipsen, wie viel kann ich entwickeln, wie viel kann ich mir leisten und so weiter, wie viel Zeit kann ich dafür opfern, plötzlich zu einem Überflussproblem führt. Das heißt, ich habe jetzt nicht mehr das Problem, dass ich irgendwie zu wenig Fotos von Anlässen hab, sondern ich habe viel zu viel. Und dieses Problem muss ich managen. Und diese gedankliche Übertragung muss man jetzt schaffen und machen. Das betrifft unsere komplette Wirtschaft, weil überall da, Sensortechnik, Robotik, Industrie 4.0, dann plötzlich Informationstechnologie Einzug erhält, ist Wachstum nicht mehr linear, sondern exponentiell. Und da haben wir einfach, das allergrößte Thema, dass unsere Organisationsform heutzutage, wie wir organisiert sind im Unternehmen, hierarchisch, linear, da nicht mehr für gemacht sind. Wir sind zum einen dafür gemacht, knappe Ressourcen zu verwalten und zu managen und zum anderen dafür gemacht, um Mangel zu verwalten und nicht exponentielles und schnelles Wachstum. So. Und alles was darum passiert, ist ein bisschen lange theoretische Herleitung, aber alles, was in diesem Trend sich dann einschließt, das bedeutet super viele Chancen für kleine agile Startups in jedem Bereich. Sich zwischen Produzent und Absatz zu schalten. Wie wir aktuell organisiert sind. Es gibt in der Regel zwischen Produktion und Endkonsumenten, egal, ob der B2C oder B2B ist, in der Regel zwei bis fünf, je nachdem was für ein Produkt oder Markt, Intermediäre, dh Großhändler, Absatzmittler, Händler, Installateure. Das alles ist in Zukunft, kann überbrückt werden und rausgeschnitten werden. Und was das dann natürlich mit unseren Wertschöpfungsketten, mit unserer Wirtschaft macht, das ist eigentlich unvorstellbar. Wir stellen alles auf den Kopf. Deshalb Digitalisierung, das ist das, was alles auf den Kopf stellen wird. Und da gibt es ganz, ganz viele Anknüpfungspunkte, Ansatzpunkte wo man da jetzt neues ein Geschäft generieren kann, wo man sich dann weiterentwickeln kann. #00:13:34-2#

Daniel: Ganz gute Überleitung jetzt, weil einerseits gibt’s dieses Thema Startups, auf der anderen Seite hört man eigentlich von sehr vielen, vor allem jetzt hier in der Region, sagen wir Automobil, große Firmen, die jetzt versuchen wie Startups zu sein und wir müssen wieder mehr, wir müssen innovativ und Industrie 4.0 und jetzt geht’s los. Wie ist da deine Beobachtung, womit haben die ein Problem oder was ist deren Problem oder deren Angst, sage ich mal und wie gehen Firmen, etablierte Firmen denn damit um? #00:14:07-4#

Johannes: Ja. das allergrößte Problem, das große Konzerne oder große Unternehmen haben, dass sie investiert sind. Sie haben investiert in, zum einen eine Organisationsstruktur, in Menschen, in Hierarchien, in Managementebene und haben sich da auf der einen Seite eine enorme Starrheit und Unflexibilität eingehandelt. Das heißt, allein diese Organisationsform Konzern, Unternehmen ist per se nicht schnell und agil. Und das liegt nicht nur an der schieren Größe, das liegt auch an Karrierestufen, Karrierewege, an Manager, der jetzt irgendwie zehn Jahre lang darauf hingearbeitet hat, die nächste Stufe zu erklimmen, der wird sich mit allem, was er hat, dagegen wehren jetzt plötzlich agil umorganisiert zu werden, weil es der Markt und das Erfordernis jetzt ist. Das ist das eine und das andere und das ist ein ganz, das haben wir jetzt bei der Dieseltechnologie. Warum halten alle deutschen Automobilbauer so konsequent und vehement an der Dieseltechnologie fest? Weil sie Produktionsanlagen gebaut haben, die noch nicht abgeschrieben sind. Die hatten Milliarden in Produktionsanlagen und Technologien investiert, um Dieselfahrzeuge zu bauen. Und deshalb sagen die, das geht mindestens noch 20 Jahre, weil, wenn die zu ihrem Controller gehen oder zu ihrem Finanzer, da steht alles klar, deine Investitionen in Dieseltechnologie ist in 20 Jahren abgeschrieben und halt nicht in 10. Und das ist das allergrößte Problem, dass die investiert sind. Und Tesla oder andere Unternehmen, die sind da nicht investiert. China, die fangen massiv an, die haben 300.000, letztes Jahr 300.000 Elektrofahrzeuge verkauft. In dem Zeitraum hat Deutschland 15.000 verkauft. So. Und das ist das Hauptproblem und deshalb sehe ich definitiv enormen Handlungsbedarf hier. Es passiert gerade auch einiges, gerade auch im Ländle. Ob das reicht, wage ich aktuell noch zu bezweifeln. #00:16:35-3#

Daniel: Vielleicht ist es eine blöde Frage, aber was sollte denn passieren? Was sollte denn ein Unternehmen machen oder wie kann ein Unternehmen anfangen darüber nachzudenken? Wie begegnet man der Digitalisierung? #00:16:49-4#

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Johannes: Ja. Das größte Problem ist, ich muss den Mut haben, ganz konsequent mein aktuell hoch-margiges und gewinnbringendes Geschäft, Bestandsgeschäft anzugreifen. Das ist die Grundvoraussetzung, weil mit Dieselautos und Dieseltechnologie, um jetzt bei dem Beispiel zu bleiben, verdienen die aktuell noch den größten Teil ihres Geldes. So. Und solange die nicht bereit sind zu sagen, okay ich habe hier Sunk Costs, versunkene Kosten in die Technologie, aber ist egal, ich mache jetzt diesen radikalen Schritt trotzdem, dann wird es nicht passieren. Dann wird es am Rand ein paar Aktivitäten geben, wie ein Accelerator Programm, hier mal was zu machen, hier irgendwie neue Formen, aber die Hauptpriorität wird immer noch das Kerngeschäft sein und die Chance, dass es einfach zu spät ist, dann erst radikal zu handeln, wenn die Investitionen in die bestehende Technologie sage ich mal abgeschrieben sind, die ist halt ziemlich groß. Das heißt und deshalb geht es auch nur von oben so richtig rund, also richtig krass, sagen okay, wir sehen das, der Markt ändert sich gerade radikal. Wir müssen jetzt und zwar absolut konsequent das Ruder herumreißen mit allem, was wir haben und in die andere Richtung fahren und ob das überhaupt geht mit einem Konzern, der zum Beispiel so groß ist der Daimler, keine Ahnung. Weiß ich nicht. (lacht) #00:18:28-6#

Daniel: Hast du das Gefühl die Unternehmen und jetzt vielleicht auch gar nicht nur die Konzerne, sondern auch die mittleren Unternehmen, also die, wo vielleicht ein bisschen agiler wären, nehmen das wahr? #00:18:40-4#

Johannes: Die allerwenigsten ehrlich gesagt und das Hauptproblem ist, dass es den aktuell noch viel zu gut geht. Das Geschäft läuft aktuell und jetzt erzähle mal einem, der jährlich irgendwie keine Ahnung 20 Prozent Gewinn fährt und das irgendwie auch noch steigert über die letzten paar Jahre, dass der irgendwas falsch macht. Das ist superschwierig. Und vieles ist, denke ich einfach auch, wie viele Unternehmen hier gerade in Baden-Württemberg arbeiten für genau eine Technologie, eine Antriebart, der Verbrennungsmotor. Denen fehlt glaube ich auch schlichtweg die Kreativität sich da komplett was Anderes vorstellen zu können. Weil es würde wirklich bedeuten. Genau das, was wir eigentlich machen seit 50 Jahren und auch erfolgreich machen, das funktioniert nicht mehr. Das ist wie, wenn du einem Unternehmen sagst so mit 5.000 Mitarbeitern und den Fixkosten und dem Knowhow an Kompetenzen, ja ihr seid jetzt ein Startup. Und du gründest auch kein Startup mit 5.000 Leuten also von Anfang an. (lachen) Das ist irgendwie blöd. So, ich sehe das noch nicht und das ist auch ein Thema, das ist genau der Punkt, warum wir, warum ich nicht in Berlin bin, warum ich nicht woanders auf der Welt bin, obwohl das tatsächlich in vielen Bereichen mehr Spaß machen würde, weil das Mindset ein anderes ist, ein schnelleres ist und man auch an größeren Problemen arbeiten könnte, aber ich habe Angst hier um die Region und was die Zukunft angeht und ich will, ich sehe das, was da passiert. Ich habe da halt ein Bild. Vielleicht irre ich mich da auch komplett, aber ich denke, da wird was passieren und ich will helfen hier den Menschen und den Unternehmen, die wachzurütteln und irgendwie so einen Beitrag zu leisten, dass wir da doch diesen Trend nicht allzu sehr verschlafen und noch rechtzeitig anfangen wirklich was zu tun. #00:20:45-6#

Daniel: Ich stimme da zu. Ich glaube einfach, dass viele Unternehmen, das was ich sehe, die hören so etwas wie Industrie 4.0. Ich wage zu bezweifeln, dass die überhaupt wissen, was damit anzufangen. Und letztendlich auch, was das für die bedeutet, Thema Digitalisierung, was alles runterbricht und was da alles eigentlich passieren kann. Ich bin mir auch nicht sicher, ob die Menschen dafür da richtig sind, einfach, wie sollen wir da jetzt drüber nachdenken? Erstens mal den Handlungsbedarf letztendlich zu sehen. Zweitens dann aber auch wirklich zu handeln beziehungsweise zu wissen, wo fangen wir denn jetzt an. Es bringt ja nichts, wir sperren uns jetzt in einen Raum ein, jetzt denken wir mal. #00:21:21-4#

Johannes: So ist es. #00:21:21-8#

Daniel: Also ich glaube das ist nicht so das Ding der Firmen. #00:21:26-6#

Johannes: Genau. Das wird auch so nicht funktionieren. Ein Hauptproblem und deshalb mag ich diesen Begriff auch absolut nicht, Industrie 4.0, liegt eben in der Definition. Industrie 4.0 ist ein deutscher Begriff, den findest du nirgendwo auf der Welt. Es gibt kein Industry 4.0 oder was auch immer vergleichbar. So und das Hauptproblem an der Sache ist, das schon wieder absolut der Innenfokus. Digitalisierung ist für uns Industrie 4.0. Das heißt, unsere Industrie, unsere Produktion wird irgendwie digitalisiert. Ja. Gut. Die wird digitalisiert, da werden Roboter arbeiten, da werden Maschinen Daten produzieren, Productive Maintenance, automatisch gesteuerte Logistiken und Produktion. Ja. Das wird alles passieren, aber das ist eine iterative Innovation, ein interaktiver Prozess, wo einfach Digitalisierung zu Prozessautomatisierung führt. Das ist aber nicht das Thema. Das müssen wir machen, auch keine Frage. Aber die wahre Gefahr liegt darin, dass sich die Wertschöpfungskette in der Digitalisierung ändert. Das Thema ist, es wird in Zukunft derjenige, der die Kundenschnittstelle besitzt und die Kundenbeziehung, der wird das Geschäft machen. Und derjenige der gut produzieren kann, wird vielleicht produzieren für denjenigen, der die Kundenschnittstelle besitzt. Okay. Aber auch nur solange bis derjenige, der die Kundenschnittstelle besitzt, nicht eine bessere oder eine eigene Lösung hat. Ich mache ein Beispiel, um das konkreter zu machen. Heizungsbauer beziehungsweise Heizungshersteller gibt es eine Handvoll in Deutschland, Junghans, Viessmann, zum Beispiel, Buderus. So. Wie haben die bisher vertrieben? Die haben absolut keinen Kontakt zum Endkunden. Die haben einfach ihre Heizungen gebaut und haben Installateure, Heizungsinstallateure, mit den Beziehungen aufgebaut, die geschult mit ihren Produkten und Verträge gemacht und die Installateure haben dem Endkunden dann die Heizungen irgendwie eingebaut. So. Das heißt, Endkunde baut ein Haus, dann wird beim Architekten oder ein Bauträger oder sie wird ausgetauscht. Die rufen halt an beim Installateur um die Ecke und der berät die dann. Aber es ist eh schon klar, was der empfiehlt, weil er halt, keine Ahnung, den besten Vertrag mit Buderus hat. #00:24:08-7#

Daniel : Sprechen wir ein bisschen über den Preis. #00:24:09-9#

Johannes: (lacht) Genau. So und dann, wenn du Glück hast, kriegst du irgendwann mal einen Termin, dann kommt der vorbei und. So ist der Prozess aktuell. Was passiert in der Digitalisierung? Da kommt dann so ein Unternehmen her, das zu Beginn dann auch echt gut mit Risikokapital ausgestattet ist, Thermondo. Die sagen, hmm, alles klar Markt. Ich besetze jetzt online die Kundenschnittstelle, das heißt jeder, der jetzt im Internet nach Heizungen, Installation, Kauf, sucht, landet zu 80 Prozent auf Thermondo. Thermondo hat diesen Prozess von wegen Beratung und Verkauf so vereinfacht, du gehst einfach her in den Heizungskeller, machst drei Fotos, schickst die hoch zu Thermondo, sagst da irgendwie, was du willst. In einer Stunde kriegst du ein verbindliches Angebot, was für dich, dann haben wir alle Hersteller im Programm. Welcher Heizung, welcher Typ irgendwann eingebaut wird. 1. Schritt, besetzt: Kundenschnittstelle. Klar vermitteln die dann Aufträge, haben im ersten Schritt Aufträge an den lokalen Installateur, der halt in der Nähe war, vermittelt und der hat wieder bei einem Heizungsbauer eingekauft. Das war aber jetzt die Stufe 1. Thermondo ist schon viel weiter. Was die jetzt machen können, was die machen, die vermitteln keine Aufträge mehr an den Installateur weiter. Die haben selber Installateure eingestellt und fahren raus und installieren die Heizung, nehmen immer noch beim Installateur, bei den Heizungsbauern die Geräte ab. Sind inzwischen aber auch schon Viessmanns größter Kunde. So. Was passiert im 2 Schritt, also im Dritten. Der 2. Schritt, das war Wertschöpfungsketten Rausstreichen von Intermediären, der Installateur wurde schon so gut wie rausgestrichen. Der 3. Schritt ist. Die lassen, gehen irgendwo nach China, lassen sich die Heizungen selber produzieren, kleben Thermondo drauf und verkaufen ihre eigenen Heizungen. Und der 4. Schritt ist vielleicht dann, um zu sagen, okay gut jetzt baue ich mir selber das Knowhow auf und mir eine automatisierte Produktion und produziere halt. So. Das heißt der, der die Kundenschnittstelle besitzt und vor allem auch nicht nur einmalig besitzt, sondern über einen längeren Zeitraum fähig ist die aufrechtzuerhalten und zu bedienen, der gewinnt. Und das ist das, was wir hier als Industrienation noch nicht verstanden haben, dass am Kunden, am Markt, da ist das Race, da wird gewonnen für die Zukunft und nicht, der jetzt irgendwie noch effizienter oder digitaler dann produzieren kann. Das spielt schon auch eine Rolle, keine Frage. Aber das Rennen findet an der Kundenschnittstelle statt und da sind wir halt so gut wie gar nicht unterwegs. #00:27:17-3#

Daniel: Ja klar. Als rein oder als Land, vor allem auch Baden-Württemberg, das stark ist in der Produktion, stark ist im Mittelstand, da ist oft einfach kein direkter Kunde am Ende. #00:27:29-6#

Johannes: Ja. So. Und das ist auch. Produktion. Das Stichwort hatte ich vorher genannt, ne? Käufermarkt und Verkäufermarkt. Verkäufermarkt bedeutet klassisches Konzept aus der BWL: Die Marktbedingungen sind für den Verkäufer attraktiver wie für den Käufer. Das heißt, er kann die Bedingungen diktieren und gestalten. Der Käufermarkt natürlich im Umkehrschluss ist für den Käufer attraktiver. Das heißt er hat die Auswahlmöglichkeiten und man kann gestalten. Und was wir jetzt halt erleben, ist nicht nur Digitalisierung einfach auch durch die Industrialisierung, haben wir zunehmend gesättigte Märkte. Es ist einfach nicht mehr so wie früher, irgendwie den 50er, 60er Jahren, dass du irgendwas produzierst, dein Rolltor aufmachst, davor die Kunden Schlange stehen und dir das Zeug aus den Händen reißen. So war das. Und aus dieser Zeit kommen auch ganz arg viele erfolgreiche Unternehmen her. Da gab‘s halt nichts. Das Problem war also vorne beim Procurement, beim Einkauf und bei der Produktion. Das war eigentlich so die Herausforderung. Wenn ich das nur irgendwie hingekriegt habe, dann habe ich nur noch einen Absatz gebraucht. Das heißt das Marketing gab es früher gar nicht. Du bist ja Marketer, das gibt’s ja gar nicht. Den Begriff Marketing, den gibt’s erst seit 40 Jahren. Und woher kommt der ursprünglich? Aus der Absatzlehre, weil es immer damit angefangen hat, die Wertschöpfungskette beim Einkauf, Produktion, Absatz. Jetzt inzwischen ist das andersrum. In einem Käufermarkt ist eigentlich die Wertschöpfungskette umgedreht. Das heißt, ich muss beim Kunden am Markt anfangen und zu schauen, was ist denn der Bedarf? Was sind denn Pain Points? Was sind die Schmerzen? Und dann meine Wertschöpfung organisieren. Und das ist ein ganz wesentlicher Punkt. Denn nicht jede Industrie ist gleich gekippt, aber in jedem kippt dahin eine Sättigung. So und das ist verrückt, weil das dreht wirklich unser bisheriges Wirtschaften genau auf den Kopf. Und da musst du erstmal sage ich mal hinkommen gedanklich und vor allem das dann auch in Unternehmen, in Organisationen, die genau in die Richtung organisiert sind, plötzlich anders zu organisieren. Das ist eine Herausforderung.  #00:30:21-1#

Daniel: Das ist die Herausforderung wahrscheinlich schlechthin in den nächsten Jahrzehnten. Gibt es irgendeine Idee, irgendein Unternehmen, wo du sagst, das sind die, auf die man schauen muss oder die sind vielleicht ein leuchtendes Beispiel. Egal, ob das ein deutsches Unternehmen ist oder nicht, wo du sagst, da passiert was oder die sind einfach Vorreiter in dem, wie sie das machen? #00:30:49-3#

Johannes: Na gut, ich hatte vorher, da gibt’s natürlich jetzt unterschiedliche Ebenen, auch Reifegrade, aber ich hatte vorher das deutsche Startup Thermondo erwähnt und das ist ein Konzept, das auf ganz andere, viele andere Bereiche anwendbar ist. Und das ist ein Thema. Und jetzt, um mal in die USA zu gehen, da sehen wir lauter erfolgreiche Unternehmen, die genau dieses Prinzip annehmen. Nehmen wir jetzt mal Uber. Besetzen mit Milliarden Risikokapital die Kundenschnittstelle Mobilität. Darum geht’s denen. Denen geht’s darum, dass, wenn irgendwie es um Mobilität, Transport geht, diese Schnittstelle zu maintainen. Aktuell sind das Fahrer. Sobald sie autonom fahren, hat Uber eine autonome Flotte. Da brauchen die nicht mal mehr fahren, da haben die einmal irgendwie Investitionen ins autonome Auto, aber dann geben die nichts mehr ab. So und dann verschiebt sich das. Vor einem halben Jahr war ein Bericht, mir ist nicht ganz klar, ob das wie wahr das war beziehungsweise, was da dran war. Vielleicht war das auch bloß so ein Gerücht oder was auch immer. Aber Uber hätte wohl schon mal vorbestellt bei Daimler 1.000 autonome S-Klassen. Und da sieht man schon, da verschiebt sich das plötzlich. Da wird plötzlich der Hersteller, der Daimler wird plötzlich zum Lieferant. Weil Uber die Kundenschnittstelle hat, okay für meine Kunden will ich so einen Mix anbieten. Der eine fährt gerne S-Klasse der andere gerne Audi oder was auch immer. Ich bestelle bei dem, bei dem, bei dem, bei dem. Und wenn denen die Einkaufskonditionen von Daimler nicht passen, dann sagt er, hör mal zu, entweder wir machen das jetzt so oder wir bestellen halt den A7 oder 8 oder was auch immer. Und das ist das Thema. Da gibt’s ganz, ganz viele Unternehmen und immer, ich würde da schauen, dass wäre vielleicht so ein Tipp, das muss jeder für sich und seine Branche natürlich wissen, aber ich würde immer nach den Unternehmen, egal woher sie kommen, schauen, die anfangen wirklich radikal die Kundenschnittstellen zu besetzen. Weil das ist meine Konkurrenz, das ist die Bedrohung. #00:33:23-5#

Daniel: Okay. Das hört sich für viele glaube ich beängstigend an. Was völlig in Ordnung ist eigentlich. #00:33:35-1#

Johannes: (Lachen) Das stimmt. Ja.  #00:33:38-9#

Daniel: Um vielleicht nochmal so ein bisschen die Kurve zu kriegen. Thema Erfolg. Jetzt ging es gerade so bisschen um das Thema, erfolgreiche Unternehmen beziehungsweise, was macht vielleicht auch ein Unternehmen erfolgreich. Jetzt sind wir hier in den Accelerate Spaces. Zurück zu deinem Thema: Wie fördert ihr das beziehungsweise was kann sich jemand erwarten, wenn er zu dir oder zu euch kommt? #00:34:08-6#

Johannes: Zunächst einmal können wir nicht annähernd das sozusagen anbieten, was nötig ist. Wir sind wirklich so ein Tropfen auf den heißen Stein. Von daher verstehe ich mich persönlich auch sehr stark als Evangelist für das Thema, das wir natürlich versuchen auch mit der Accelerate Stuttgart und mit Accelerate Spaces mit voranzubringen. Das heißt, wir verstehen uns zunächst als Netzwerk, als Plattform, um genau nach diesem Muster oder nach diesem Vorgehen marktorientiert, kundenorientiert, problemgetrieben, neue Produkte, Dienstleistungen zu entwickeln, alte Geschäftsbereiche daraufhin neu auszurichten. Und das hat jetzt ganz arg viele Aspekte. Das hat zum einen erstmal diese Erkenntnis, dieser Erkenntnisgewinn oder das sich, so Bewusstwerdung, dass es tatsächlich so ist, man muss es akzeptieren. Und dann, wenn man dann so in die Umsetzung geht, gibt’s vieles, da gibt’s kulturelle Aspekte. Ich muss meine Mitarbeiter raus aus den üblichen Denkmustern geben, deshalb sind die Spaces da, wo man hier einfach auch mal in einer anderen Umgebung arbeiten kann, wo man mit Startups, anders Denkenden, handelnden Menschen zusammenkommt. Dann gibt’s methodische Aspekte, eine klassische Meetingkultur auch mal ändern wieder in produktivere problemgetriebenere Meetings. Design Thinking Methode ist da gerade einfach so ein Hype, die aber einfach konkret hilft, wieder in so ein Doing zu kommen und nicht mehr in so ein Besprechen und Diskutieren, Rumreden und dann natürlich aber auch Unternehmen und Gründer ganz konkret zu unterstützen bei den ersten Schritten. Wir teilen eigentlich so diese Unternehmensphasen in eine Suchphase, Suchmodus und einen Planmodus und wir sprechen von einem Startup, wenn wir in einem Suchmodus sind und sobald wir in den Planmodus kommen, kommen auch die klassischen, traditionellen Instrumente aus der BWL dann zum Einsatz, Business Planung und so weiter. Und im Suchmodus eben neue Instrumente, die dem Startup und im Suchmodus geht es darum an der Kundenschnittstelle problemorientiert ein Geschäftsmodell zu entwickeln, Vertriebskanäle zu finden, Kunden zu finden und das ist genau da, wo wir eben helfen. #00:36:53-5#

Daniel: Das klingt gut, also Bedarf gibt’s glaube ich genug und ich glaube, den Firmen wird das gut tun, einfach mal den ersten Schritt zu tun und ich glaube oftmals daran scheitert es. Daher vielleicht zum Schluss, gibt es irgendwelche Grundsätze, Impulse, Tipps, wo du sagst, die möchtest du gerne mitteilen? #00:37:16-4#

Johannes: Ja. Jetzt in Bezug hier auf das Hauptthema, das wir jetzt besprochen haben, #00:37:22-1#

Daniel: Wie du möchtest, auch gerne was du allgemein für dich und wenn du an die Menschen denkst, hey! mach mal bitte mehr Sport. Esst mehr Gemüse. #00:37:27-4#

Johannes: Ein ganz großes Thema und damit können wir super viele Probleme lösen, ist, wenn es mehr Leute geben würde, mehr Unternehmen, die im ersten Schritt bereit sind uneigennützig dazu beizutragen, dass wir alle, hier die Region, die Wirtschaft, uns weiterentwickeln können. Die nächste Evolutionsstufe zu nehmen. Und da ist es jetzt an der Zeit, wo wir aufhören, egoistisch zu sein und direkt immer nur an unseren im ersten Schritt eigenen Vorteil zu denken, sondern wir müssen jetzt zusammen erstmal alle geben, um dann in Summe in ein paar Jahren mehr alle zusammen wieder rausnehmen zu können. Und ganz konkret heißt es einfach. Wir müssen es schaffen, dass wir Unternehmen hier in der Region dafür begeistern können, sich zu engagieren und am Aufbau eines Innovations-, Startup-Ökosystems, mit zu investieren und reinzugehen und sich zu öffnen, um hier einfach diesen Spirit, den wir jetzt in kleinen Teilen irgendwie schon haben, aber noch nicht in einem Multiple von 100 mehr brauchen mindestens, schneller noch zu entfachen, weil in der digitalen Welt, wir hatten es vorher, haben wir exponentielle Veränderungen und exponentiell ist schon verdammt schnell. Das heißt, Give First, egal auf welcher Ebene, das ist eigentlich immer so das Allerwichtigste, was ich versuche zu vermitteln und was ich von jedem erhoffe, dass der oder die oder das Unternehmen dann auch letztendlich dahin kommen in die Richtung. #00:39:28-6#

Daniel: Cool! Das ist ein sehr geiles Schlusswort. Vielen Dank Johannes. #00:39:30-6#

Johannes: Sehr gerne. Vielen Dank, ja, dass ich dabei sein durfte bei deinem Podcast. #00:39:36-0#

So das war die Ausgabe 12 des HIRNDRANG Podcast. Vielen Dank fürs Zuhören. Ich freue mich wie immer auf Rückmeldungen, ich freue mich, wenn ihr den Protest weiterempfehlt und es weitersagt. Und nein, wie erwähnt, wir sind für dieses Jahr noch nicht durch. Da kommt noch mindestens eine Folge. Und zwar geht’s nächstes Mal um das Thema erfolgs- und wachstumsorientiertes Webdesign und Online Marketing. Die Frage ist: Zahlt deine Webseite eigentlich auf das Umsatzziel deines Unternehmens ein? Bis nächstes Mal. Ciao!

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